叮咚买菜：不能踏进同一条河流

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沈方伟、管艺雯 | 作者

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01

命运两次被改变

2020 年起始的疫情如此漫长，谁都始料未及，包括梁昌霖。

创业二十载，梁昌霖说，往往改变命运的就是一件很意外的事情。

说这句话的时候，他一定没有想到，自己创业的公司叮咚买菜（以下简称叮咚），会在新冠疫情发生后的八百多天里，命运被改变了两次。

两年前的春节，疫情刚刚在全国发酵，消费者买菜变得困难。

线下消费的瘫痪、对生鲜等必需商品的需求集中且暴增，人们于是纷纷转而在生鲜电商平台上购买商品，而主打前置仓模式的叮咚，距离消费者更近、分布站点更密、供应链更体系化，是那个更好的选择。

当时，叮咚有一个前置仓和同行每日优鲜、阿里菜划算连在一起，后两家的仓都关着门，只有叮咚的配送小哥从仓里出来，车上满满的都是菜。

能做到这一点，是由于梁昌霖在叮咚创业之初就实行的春节不打烊，2020 年已经实行到第三年，提前备货、三四倍薪资，保证了叮咚在当时拥有充足的货物和人手。

那一年的 1 月 23 日是武汉封城的日子，梁昌霖紧急召回了 75 % 的叮咚员工，去各地推动农民采收，并与政府沟通以提供保供证明。“那天我们预感这次疫情会超过 03 年的非典，紧急做了内部动员。” 梁昌霖向我们回忆，这一天后来也成为了叮咚的平民英雄节。

就是在 2020 年，叮咚买菜作为即时生鲜电商行业的后来者，在这一年 2 月超过了每日优鲜，半年后又超过了盒马鲜生，在用户量和日活跃用户数（DAU）上双双成为了行业第一。

八百多天后，上海疫情大爆发，叮咚成为了很多上海人抢菜的必选平台。

每天深夜，上海市松江区辰塔路，一座两万平米的大型仓库灯火通明，生产车间内，一拨工人刚刚下班，另一拨工人立刻补上，他们身后，是堆积如山的蔬菜。

这里是叮咚的上海辰塔分拣仓，也是它最大的蔬果仓。每天，上百辆重型卡车将来自全国各地的生鲜货物运载至此，一筐筐毛菜原料经过流水线剔除、清洗、质检、包装，化为上百万份蔬菜，流向上海市民的餐桌。从三月疫情开始，超过 500 名分拣人员集体住在仓库，每天 24 小时两班倒不间断作业。

在上海，叮咚有 7 个像辰塔这样的的大仓，还有 284 个前置仓。受到疫情影响，叮咚的前置仓临时关了一百多个，还剩 170 个，但需求直线增长了不止一倍，叮咚每日供应蔬菜最高时超过 1000 吨，肉蛋奶、米面粮油 1000 吨，大约是上海生鲜食品总需求量的 10 %。

24 小时不停歇的作业下，经过清洗、切配、分装和分拣，蔬菜和其他商品被装进 360 万个塑料包装，空旷的集散区堆成了一座散货盘组成的小山。之后，几百辆冷藏车和厢式货车夜色中出发，驶往城市内的一百多个前置仓，仅辰塔蔬果仓每天就要送出约 300 车次货物，是之前的一倍以上。

货车到达后，连夜等在前置仓的员工一路小跑接力，快速卸货、分拣，每个前置仓需要赶在 6 点平台开放抢购前，分拣上架超过 2 万件货物。

在一个三百平的前置仓内，平均一个分拣员每天要走 4 万步，分拣超过 500 个订单；一个配送员每天要派送超过 200 单，是过去的两三倍，每天骑行超过 100 公里，一天换 6 块电瓶车电池，他们每天要配送 18 个小时，从早上 6 点到晚上 0 点，之后回到仓内开总结会，去做核酸检测，然后帮忙分拣来货，结束一天的工作已是次日凌晨两三点。

因为供给量大且相对更可靠，叮咚收获了用户和资本的认可，期间股价一度上涨超过 50%。而在此之前不久，叮咚还陷在裁员、亏损和前置仓管理乱象的舆论旋涡中。

但疫情带来的上涨是一时的。

2020 年疫情之后不久，不断增长的数据具有迷惑性，它让生鲜电商行业的从业者们认为，疫情帮助平台加速培养了用户习惯，这个行业似乎终于迎来了自己的成熟时机。

叮咚也在成为行业第一后，在那一年年中开始了自己的大扩张，但半年后，新开的城市单量低迷、亏损严重，把叮咚拉入被质疑的市场悲观情绪。

当正常的市场经济恢复，前置仓模式远没到发展成熟的时刻，它的挑战依然存在，盒马 CEO 侯毅此前选择放弃前置仓模式 —— 客单价上不去、货损率下不来、毛利率不确定 —— 这是他无法解决的三个问题，也是叮咚需要面对的难题。

从叮咚 2017 年创立、2021 年 6 月上市，叮咚成立的 5 年时间里，始终有很多投资人怀疑其采取的前置仓模式的盈利能力和边界，一位投资人曾多次向我们分析，他认为前置仓提供的上门的高成本服务搭配低额的买菜是价值错配，“这就像用复兴号高铁拉煤，你说能不能算得过来账？”

和同行相比，叮咚对买菜这件事更加执着。叮咚买菜的生鲜蔬果占比最高达到了 80 %，在其他竞争对手试图用更多的百货食品 SKU 提高客单价时，叮咚的商品数量始终稳定，梁昌霖说叮咚不做和京东、天猫竞争的事情，只想做家庭每日食材的主流购买渠道。

高榕资本合伙人韩锐是第一个投资叮咚的投资人，他形容这家公司的创始人梁昌霖擅长做那些 “重要但不紧急的事情”，同时经得住诱惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情绪稳定、尊重常识、常思己过，是一个没有架子但有底线的人。

今年 2 月末，梁昌霖在叮咚上海总部接受了我们 8 个小时的专访，他讲述了自己 12 年的军队生涯和 20 年的创业经历，他语言朴素，评价自己 “就是一个退役老兵，想把卖菜这件事做成。”

当时的他正准备带领叮咚走出迷雾，而当时的我们都不知道，十几天后，身处的这座城市将迎来如此严峻的疫情，而叮咚又将再一次在疫情中发挥重要作用。

梁昌霖对我们说，改变命运的不是那些小聪明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打开了一扇门，“但其实（能改变命运）是因为你不顾世俗评判标准，在其他地方做对了。”

毋庸置疑的是，疫情已经证明了叮咚模式的护城河，过往做重做深供应链，保证了叮咚在疫情期间更可靠的供给，但日常经营才决定了这家公司最终可以走多远。

有投资人提出尖锐的疑问，前置仓和社区团购模式的生鲜电商，是否只适合生存于极端环境之下？

面对这样的疑问，两年前的叮咚在疫情好转之后开启了全国扩张，但快速扩张很快迎来了经营挑战，叮咚没有给出一个好答案；两年后，叮咚再次面对严峻的疫情，这给了它新的调整空间，当正常的生活秩序恢复之后，叮咚能否交出一份好答卷？

证明叮咚买菜和它所在赛道价值的，不应该只有黑天鹅。

02

多年盔甲与一次软肋

2020 年 9 月，因为疫情期间的快速反应，叮咚超过每日优鲜和盒马鲜生，叮咚自这个月开启大扩张，在此后的一年从 17 城开到了 37 城，700 个仓到 1400 个仓，扩张速度超过此前 3 年总和。

梁昌霖回忆当时决定大扩张，是为了保持叮咚行业龙头的地位，“你不增长就拿不到资本，大家看的都是你的规模，如果我一开始就奔着赚钱，可能就是一个家门口的小商贩。”

在梁昌霖创办叮咚之前的 12 年创业经历中，他没有融过钱，跟资本圈不熟，叮咚在第一年就烧掉了梁昌霖前几段创业攒下的近 3 亿元，这一年中梁昌霖见了 150 多家投资机构都被拒绝，公司濒临死亡，直到 2018 年 5 月遇到高榕资本韩锐，后者投入了救命的 4500 万元。

虽然第一轮融资特别困难，但接下来几轮就轻松多了，梁昌霖回忆，后来投资机构 DST 找到他，直接就说要投 5 亿美元，但他只要了 2 亿美元，DST 又派了一个人来游说梁昌霖，“他们说我们这个市场很大很大，我们接着肯定能干下去，让我多拿一点钱。” 最后，梁昌霖又加了 5000 万元的额度。

融资的经历对梁昌霖是一个深刻的教训，他意识到自己要进入资本这个圈子，“进入圈子才能实现正循环，投资人总是喜欢被抢着投的公司。” 也让他明白了当时的资本最看重的指标就是增长。

这次扩张对叮咚来说是战术风格的分水岭。早年，叮咚买菜对待扩张保持了更谨慎的态度。

2018、2019 年，叮咚最主要的竞争对手、获得腾讯等多家机构投资的每日优鲜快速扩张至超过 1500 个前置仓。同期叮咚只在上海和周边城市建立前置仓，数量不足每日优鲜的三分之一。

梁昌霖当时把重点放在了做重做深上，他频繁对内对外表达叮咚 “要像种子一样深深扎根”。相比每日优鲜、盒马等竞争对手，叮咚更专注，它从创办一开始做的就是一件事情 —— 卖菜。

在竞争对手纷纷尝试增加日用百货等品类以提高客单价时，叮咚的生鲜蔬果商品在平台 SKU 总量占比仍超过 70 %。蔬菜瓜果的单价低但损耗极高，卖菜的背后是复杂的供应链。

因此叮咚把更多的资源投入在了基础设施建设上，除了全国一千多个前置仓和 60 个城市分拣中心，叮咚还开设了 10 个食品研发加工工厂，注重品控和研发。

中国的农业种植形态正处于以散户为主到区域集约化种植的过渡期，需要长时间的迭代期，这导致种植的计划性极差，叮咚签署了近 120 家种植基地，探索产地直采与订单农业。

2020 年，叮咚买菜在距离上海市中心 90 公里外的金山区廊下镇承包了 800 亩土地，建立了第一个自营农场，每天为上海供应 1 万份以上叶菜。做自营农场除了供菜，还有试验作物种植，如何种出药残更低的韭菜、芹菜，制定农业标准。同时试验叮咚或者与高校合作研发的农机。

2020 年 3 月，叮咚买菜开始进入北京、天津等城市，总部对扩张持谨慎态度。

一位华北大区员工说，叮咚在刚进军北京时，第一个月开仓 5 个，第二个月加了 3 个，小步迭代快跑，新开仓需要走四道程序，经过大区、总部运营、总部财务、梁昌霖本人审核。

2020 年上半年疫情期间，叮咚上海区域的单量增加了 300%，用户数增长了 200 %，超过竞争对手成为行业第一。

当一个做大市场的机会终于摆在面前，很难有创业者不会乘胜追击，每一个创业者也都认为自己会比其他人更理性，但他们往往都错了。

随着总部的大扩张战略下达之后，上述华北大区员工回忆，开仓变得激进，北京一次加仓在 20 - 30 个之间，前置仓数量迅速增至超过 130 个，叮咚在厦门、重庆开城时的开仓数量不再是几个，而分别是 30 个、50 个，叮咚也前后进入超过 20 个二三线城市。

先后在北京、天津两个城市工作的叮咚员工认为，叮咚的商品力是一流的，在菜品的丰富程度、价格上都优于同行，但二线城市的生意非常难做，因为用户有充足的时间去线下买菜，在线上又会和平台斤斤计较，有处理不完的客诉。

他在前置仓工作经常接到的一类投诉是，叮咚下单免费赠送 20 克小葱，用户投诉重量不足，只有 15 克、18 克，要求补送，否则就会被打差评。“站点配送的运力是有限的，安排补送意味着这单亏更多钱和后续的订单超时。” 如果不补送收到差评，站点会面临惩罚。

快速扩张也给叮咚带来了巨大的资金压力。一位运营员工认为，总部选择了以亏损换增长，从 0 开始在低线城市培育消费者习惯。他看到的数据是，多数二三线城市的新仓完不成总部给到的考核目标。

叮咚买菜在天津、廊坊、佛山、马鞍山等城市开城半年后，前置仓的日均单量仅在 300 - 600 单之间，且需要通过持续补贴来维持单量。

根据梁昌霖后来的核算，一个三线城市，一个前置仓至少要做到 700 单一天，客单价 60 元，才能保证基本是赚钱的。

在叮咚买菜快速扩张的同时期，每日优鲜却开始了收缩，1500 个前置仓在其上市前收缩至 650 个，官方给的解释是把几个小仓合并成一个大仓，不影响规模。

一位每日优鲜高管对前置仓模式的看法是 —— 一线城市可以跑通，二线城市部分区域勉强可以跑通，三线城市不能做 —— 每日优鲜曾经去过几个三线城市，因为单量低迷，亏损严重，最后放弃。

2020 年看到叮咚的大扩张之后，他认为叮咚会在激进的扩张之后吃大亏，“（三线城市不能做）这个认知还挺宝贵的，人家该交的学费得交，我们不能交完学费给别人普及了。”

如果今天有第二次选择机会，梁昌霖说他还是会扩张，“在当时的时代做增长是没错的。”但他会采用更合适的获客方法和一线管理方式。

面对扩张，拥有多元化业务的美团，采用的是多元化的打法 —— 外卖打的是大仗，迅速铺人铺城市，强火力进攻；酒旅这种长周期的战场就不适合打大仗，一位美团高管曾向我们总结这个战场是深山老林，要打阵地战。

现在的美团，要打的仗也越来越难，在零售的战场，美团的战术是 “小投入、慢动作”，等创业公司在美团看好的领域先把模式跑到一定成熟度，美团再携流量和资源进入，典型比如 2019 年进军前置仓卖菜生意的美团买菜，最初学的是叮咚买菜，2020 年做社区团购生意的美团优选，学的是兴盛优选。

03

叮咚和互联网都到了必须转变的时候

中国互联网以增长为第一目标的法则在过去已经通行了二十多年，但在 2021 年的夏天，梁昌霖真切得意识到这件事必须转变了。

梁昌霖把这样一套逻辑称为 “时代的产物” —— 业务增长获得更多资本支持，进而继续烧钱增长直到把竞争对手挤掉，成为行业龙头，最后你就能赚钱。过去的团购、外卖、打车、共享单车、在线教育等遵循的都是这套逻辑。

一直到 2021 年 6 月 29 日上市当晚 —— 这一天比竞争对手每日优鲜上市晚了 4 天，比滴滴上市早了 1 天 —— 梁昌霖接受采访时讲述的仍然是这套逻辑。

他说叮咚不想成为一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司会进一步扩张，追求更大的规模。离开规模谈盈利，不是互联网时代人们的商业逻辑。”

但短短一个半月后，情况就完全变了。

2021 年 8 月中旬，叮咚全国各地的几十名区域、大区主管接到通知，迅速赶回上海总部，参加梁昌霖临时召开的一场战略会。

会上，梁昌霖宣布公司战略从 “规模优先，兼顾效率” 调整为 “效率优先，兼顾规模”，他直言公司想要活下去，首先的问题是要从资本输血变成自我造血。

“我们要做到提高商品力，降低成本，追求盈利。” 他说。

当时是叮咚创办的第五年，梁昌霖创业的第 20 年，也是他创业以来最艰难的时刻。

伴随着 7 月初滴滴的网络安全审查，整个中概股迎来巨大的不确定性。互联网公司再去海外上市，将会面临比以往都更复杂严格的监管和流程，海外资本继续投资中国互联网公司，也会增添新的犹豫。

滴滴上市四周，境外上市的中国互联网公司市值暴跌超过 9800 亿美元，相当于一个阿里集团凭空消失。在此之后的大半年里，也都没有扭转的趋势。

除了整个大环境变冷，去年 6 月上市时，叮咚还遭遇了同期上市的竞争对手每日优鲜带来的麻烦。

当时，每日优鲜提前结束了原计划 14 天的机构认购，抢先叮咚上市，6 月 25 日上市当天每日优鲜破发，加之随后几日的连续下跌，这导致了叮咚在上市前一天，将股票发行规模大幅缩减了超 7 成。

一位参与每日优鲜上市的人士向《晚点 LatePost》承认，每日优鲜提前结束认购、提前上市就是为了狙击叮咚。至少从狙击竞争对手的维度，每日优鲜的上市是成功的。

减少 7 成的股票发行规模，让叮咚原计划募资的 3 亿美元降到了 1 亿美元。梁昌霖没有要散户的钱，按照他的说法，当时散户的认购金额已经超过了 3 亿美元，但他决定只放出 100 万的额度，“我们已经感觉到市场变冷，尽量不要割韭菜。”

虽然梁昌霖表示少募 2 亿美金对叮咚没有什么影响，但这笔约 13 亿元人民币的钱，是今年 2 月叮咚账面净现金的近两倍。

过去互联网行业的竞争逻辑是你死我活，你的成功一定是我的失败，梁昌霖今天觉得，这真没有什么意义，“这么多年来，同行对我们的狙击够多了，我们从来没有觉得被狙击住，但也从来不会觉得这很骄傲。”

对叮咚来说，外界大小环境的变化意味着一家正在以高额亏损换取业务增长的公司，未来很可能无法再从资本市场上拿钱了。

更严峻的是，摆在梁昌霖面前的，还有一系列快速扩张带来的问题。

在当时，叮咚前置仓的数量从 2020 年初的 500 个扩张到了 1136 个（2021 年二季度末），公司当年亏损约 60 亿元。除了一些必要的重资产投入，比如新开仓费用、拓展供应链、基础设施建设，多数花出去的钱都缺乏效率。

叮咚在抖音等渠道投放了上亿元的信息流广告，拉一个新用户的成本是 130 元，留存率为 28 %；线下拉新，叮咚两年来拓展了约 1600 人的地推团队，但大多数 “下载 App 送鸡蛋” 的新用户在用完大额优惠券后就不再复购，卖一单亏一单；过去基层员工需要一年以上才能晋升到前置仓站长，扩张加速后四到六个月就晋升，这导致他们的管理经验不足，新仓经常出现超时、货损增加和业务数据不达标的情况。

梁昌霖某天偶然发现，一个家庭的所有成员都开通了叮咚的会员绿卡，但这其实没有意义，往往叮咚的一个用户背后就是一个家庭，购买的也是家庭当日所需。他追问原因，才知道是地推团队为了拉新指标，以可以薅羊毛为由推荐这些用户注册。

在 2021 年 8 月中旬的战略会上，梁昌霖强调叮咚 “长乘宽的规模扩张要停止”，接下来需要追求高度。他对规模的理解是 “长乘宽乘高”，长乘宽是最容易做的，铺人、扩区域，高度是难一点的事，包括渗透率、购买频次、客单价等。

他向我们提到紫檀木，紫檀是中国最名贵的树之一，紫檀的特点是它的树从 100 年长到 800 年的时候，树干不会再变粗，但它的密度在增加，“树变得很重很重，100 年的紫檀不值钱，最贵的是 800 年。”

做高度就像在增加叮咚这棵紫檀树的密度。围绕 “提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一系列调整。

节省各方面的开支，裁撤调整了 1600 名地推人员、不再投放线上拉新广告、放弃商品补贴，逐渐清筛掉单纯薅羊毛用户，原计划往河南和山东两个省开新仓的计划也都放弃了。

地方要实现全面控制成本，提高人效。一位叮咚地方员工告诉《晚点 LatePost》，控制成本涉及到方方面面，大到严格限制员工人数、站长去找房东谈降租金，小到水电费开支、打包袋使用量，甚至一个灯泡坏了、一块地砖破损，公司都希望员工能自己解决，而不是找人维修。

重点做能帮助提高毛利的预制菜、自有品牌商品、自己研发和生产加工的商品，通过这些特有商品来提高会员的消费频次和客单价。

梁昌霖说，以前消费者到叮咚来买菜，如果叮咚没有，就去盒马、美团或者线下菜场，因为叮咚的菜跟大家的菜没什么差别，现在他希望大家来了是买 “叮咚的菜”，这种差异化能带来更强的竞争力。

04

一个退役老兵想把事做成

梁昌霖出生在安徽合肥肥西县一个最偏僻的村庄，这里是几个县的交界，梁昌霖高考那一年，肥西县考得不好，只有几名考上了大学，梁是其中一个。

在 2002 年创业之前，梁昌霖当过 12 年兵。他的军队生涯从 18 岁考上军校开始，30 岁转业结束。

1972 年出生的梁昌霖，是 80 年代末的高中生，少年时代写了八九年诗，梦想成为诗人，后来考上军校，又想尝试军事理论研究，都不合适，始终没有明确的喜好和意志，直到毕业那一年的最后两个月接触了计算机。

字符世界的运行逻辑和现实世界不一样，这种特性吸引了梁昌霖，只要敲击代码，有一些想法就能实现，“不用等着别人来肯定你，这一生我觉得就它了。”

和其他具有极强领袖魅力、被称为天才、拥有多位大学同学创始团队的创业者相比，梁昌霖评价自己只是一个 “各方面都比较一般的人”，前述这些字眼也都和他无关。

在军队，梁昌霖也没有什么强项，他的耐力不错，每次拉练都会帮别人扛枪，以前的冲锋枪很重，训练走起来的时候会撞击脖子，有一次他扛了七杆枪。他享受长跑，不带手机也不听音乐，就是跑，跑得很长，在梁的办公室里，挂满了他的马拉松奖牌。

他甚至拥有更多胆怯。后来叮咚向全国激进扩张的那一年，他也没有去合肥和武汉开城，原因不是什么高深的商业道理，只是因为两个地方一个是自己的家乡，一个是自己的第二故乡，梁解释，“有的人被关注会很兴奋，我可能是被关注很胆怯的一个人。一旦干不好就更加不好意思。”

梁昌霖也没有很强的胜负欲。他对好士兵的定义从来不是当一个好将军，他觉得如果做一件有价值且热爱的事情，就有意义。

“我就是一个退役老兵，想把事情做成。” 创业之后梁总是会被动陷入对错的争论，“对错争不过来，要让公司活下去，让投资人、创业伙伴和其他信任你的人有好的回报，你解决问题就行了。”

2002 年，梁昌霖放弃了部队干部身份，成为了一名创业者。家里人都很反对，觉得原本的一家之光就这样黯淡了，很可惜。梁和家人约定，如果半年他能挣 50 万，就不要再管他了。当时梁在部队的工资是一个月 1300 多元。

那一年 8 月，梁昌霖在海外一个技术论坛找到了机会，他做了全球第一款视频合成软件，功能很简单，用户可以把下载的小视频合成一部大电影。就这个功能简单的软件，让梁昌霖赚了 80 万美元，提前超额实现了他和家人的赌约。

但很快，梁昌霖意识到，写软件不会有特别大的成就，“再写一个，再赚钱，又怎么样呢？”

是时候找一条新路了，梁认为面向女人和孩子的才是最大的市场，同时又具有社会价值。2003 年他创办了母婴社区丫丫网，把网上所有的育儿知识进行了系统整理，希望帮助大家通过社区交流正确的育儿方式，帮助中国妈妈更合理的育儿。

或许是当过兵的缘故，梁昌霖总是有一股很强的使命感，他总是会提到 “民族” 这些大词。他至今还保留着十几年前丫丫网时期的名片，背后印着 “民族的竞争归根到底就是妈妈的竞争”。军校毕业 10 年后回校汇报，他对首长说自己特别理解了一件事情，“最大的国防不一定完全在军队，也在教育，尤其是妈妈的教育。”

到了 2012 年，丫丫网一年能有一个亿的收入，梁昌霖发现同一个小区的妈妈们有非常的话题，交流周末去哪玩，哪家店在搞促销，这让梁看到了新的机会，以邻里关系为核心的社交产品 “叮咚小区” 顺势诞生了。

同期丫丫网仍在经营中，直到 2016 年卖给了好未来，好未来创始人张邦鑫也是叮咚小区的天使投资人。

后来主打邻里社交的叮咚小区没有做成功，为了活下来，梁添加了很多到家服务，最早多达 32 个项目，后来砍成 10 个，他称 “十全十美”，再后来又砍成 5 个，他取名 “五指山”。

等到 2016 年梁昌霖和家人去欧洲旅游，他们在瑞士，登上阿尔卑斯山顶的那一刻，梁往下望去，看到自己住的小镇，彩色的小房子横七竖八躺在那里，很漂亮，突然之间他就想明白了，小房子永远长不大，他要的是一棵参天大树。

6 年后他坐在叮咚的办公室里，他形容那时的他，似乎是得到了来自阿尔卑山的某种 “天启”。

叮咚买菜就是那棵参天大树。在梁昌霖眼中，叮咚的使命是让美好的食材像自来水一样触手可得，成为一家值得信任的食材食品运营和销售商。

对于食物，他印象最深刻的一件事是早年和投资人见面，得知多数投资人都住在中国香港，因为中国香港不需要担心食品安全，而一河之隔的深圳妈妈们却需要关心什么不能吃。“希望孩子们吃得健康安全，我也希望通过我们这代人的努力，来解决这个问题。”

张邦鑫对梁有一个评价，他说老粱是一个好人，好人有个特点，是他不会把事情做得很坏很糟糕。

在梁昌霖眼里，叮咚面对的是一个没有天花板的市场，他永远在攀登的路上，他和同事聊天，讲自己有一天老去不做叮咚了，那个时候他可能在山上种树，在沙漠制造绿洲，或者去改良土壤，“永远怀揣着梦想和希望。”

05

现实比算账残酷得多

如果没有上海疫情，在梁昌霖原来的计划里，叮咚在 6 月末将实现长三角的完全盈利，年底希望全国实现接近盈利。

这不是一个能轻易实现的目标。截止到目前，所有的生鲜电商平台都没有实现全国盈利。

叮咚在 2021 年的最后三个月，宣布自己在上海地区实现了全面盈利，对应的数据是客单价 66 元、单仓日单量超过 1200 单，平均毛利率 28 % 以上。

这在梁昌霖看来具有标志意义，“上海是中国最大的消费阵地，基本上只要守住华东，你就是中国第一。”

但上海地区的盈利也受到了一些分析师的质疑。他们认为盈利是以调高起送门槛、降低补贴等措施换来的，这也在一定程度上影响了叮咚的单量，去年四季度叮咚的销售额环比上季度下降了 15 %。

一位北京区域主管得到的数据是，去年四季度，北京大区的单量平均下滑了 20 -30%，北京区域的平均单过去在 1000 -1200 单左右，四季度开始回落到 800 - 1000 单之间。

去年 8 月的战略会后，梁昌霖设想叮咚未来或许会成为一家食品公司，生产各种商品。过去半年中，叮咚买菜做了 “蔡长青”、“良心匠人”、“保萝工坊” 等二十多个自有品牌，有一天优势品牌可以走出叮咚，卖到更多渠道去。

叮咚自有品牌的重点被放在制作预加工食品，包括烘焙、面点、奶、调味料和预制菜等品类。《晚点 LatePost》了解到，自有品牌商品免去渠道和营销费用，产品成本一般可以低 20 - 30 %。叮咚原本设置的目标是，2022 年二季度前自有品牌的营收占 GMV 比例比要从年初的  7.2% 提高到 20%。

过去几个月，叮咚将生鲜品类的数量从 70 % 降至 60 %，取而代之的是近 600 种自有品牌商品和预制菜。四季度预制菜为叮咚贡献了 9 亿元的营收，超过国内最大上市公司味知香的全年营业额。

但更重要的是，叮咚如何将上海经验复制到长三角地区和更多消费水平不同的二三线城市，是公司接下来面对的更紧迫的挑战。

经历过此前大扩张的教训，梁昌霖意识到三线城市不是不能做，但要更谨慎得做。他认为大部分城市都有三四成的人口希望生活得更好，“但过去拉新来的并不全是你要的人，现在问题是你怎么找到真正对生活品质有追求的那些人。”

二月末在上海总部，梁昌霖当时对叮咚未来的盈利目标保持着乐观态度。对于外界对叮咚现金流紧张的质疑，他给我们算了一笔账：

叮咚去年 12 月末的现金、现金等价物及短期投资有 52 亿元。与银行沟通顺畅，现有贷款将顺利展期，今年也获得了更多的银行授信额度；另一方面叮咚的效率在优化，每月现金流出不断缩窄。

根据叮咚对外公布的去年 12 月净亏损率，按照预估单月亏损在 2 亿元左右，按照梁昌霖的计算，“叮咚的经营状况是越来越好的，单月亏损会越来越少，十几个月后，我们那时就盈利了。” 

但现实比算账残酷得多。

去年夏末的战略会后，为降低成本、减少损耗，叮咚向各区域下达了严格的考核标准，对人效、单量、准时率、中差评比例、货损率多项指标进行考核，对不达标的员工扣罚工资。

这些指标要落实到位并不容易，今年 3 月 15 日晚间，一条叮咚前置仓乱象的报道将过去几个月处在热议中的叮咚再一次送上了热搜。

在媒体暗访的前置仓里，死去的 鳜鱼原本应该报废，却被放进冰箱，包装成冰鲜鱼卖给顾客，缺货后，几份损坏的蔬菜被拼装成一份打包售卖，货物林立的前置仓内，员工在脏乱的环境里穿行，疫情消毒流于形式。

一位叮咚华北区域主管告诉《晚点 LatePost》，公司开除了涉事前置仓站长，对内成立了联合督导小组，规定对存在违规操作的员工每次处以 800 元罚款，发现三次即开除。

一位曾在北京、天津两地工作的站长说，过度控制人效是前置仓动作变形的核心原因。北京区域过去的人效标准是单个配送员每天最少配送 60 单，仓内每 90 单匹配一个员工，新规要求配送员每天配送增至 80 单，仓内提高到 130 单配 1 个员工。

他举例，过去一个日均 900 单的前置仓，分配 10 名员工上岗，4 人负责半夜接货分拣上架，4 人负责白天分拣打包，1 人负责品控管理，1 人负责水产处理和打包。今天，按照新的标准需要减员到 6.9 人上岗，减员意味着员工需要延长工时，但依然面临达不到指标，被扣罚的情况。

人员的减少意味着单人工作量的提高，在这当中，大家达成了一个默契，员工为了不被扣罚薪资，可能会采取一些违规操作。站长和区域主管也会默许，如果员工因为扣罚严重大量离职，站长和主管也会被大区处罚。

乱象背后的深层原因是，公司的考核目标开始变得越发严苛，不合理甚至不科学，设定的业务指标完不成就要全体受罚，一位在叮咚买菜工作两年多，从配送员升至前置仓站长的员工过去半年开始感到疑惑，“叮咚还是不是一家让员工感到尊重的公司？”

四月，叮咚向我们展示了 3.15 事件后的整改方案，包括升级前置仓监控设施，由专人负责监控；调整现有的考核机制，设置更合理的损耗标准；优化品控操作流程，鼓励老带新等员工互助方式；总部和区域增加交叉检查、飞行检查、夜班抽查。

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整个行业都没有标准答案

生鲜的线上化一直是互联网公司想要开垦的方向，它们进入这个规模超过 5 万亿元、低效、落后的产业，既希望寻找新的商业增长，也从需求端拉动供应链升级，影响中国农业的生产方式。

前置仓模式一度被寄予厚望，创业公司和大公司旗下的业务曾经都满怀信心，但今天大家都仍在高额的亏损换规模环境中，整个行业都没有标准答案。

阿里旗下的盒马鲜生，是行业里尝试业务形态最多、试验周期最短的公司。在过去七年中，盒马探索了标准大店、X 会员店、前置仓、便利店和自提店等 9 种业态，希望以快速试错的方式，在各种业态中找到效率最高、最能算得过来账的方式，但各项尝试都不理想。盒马 2022 年的目标也从区域盈利转而追求全国盈利。

另一个大公司的业务是美团买菜，美团在 2019 年底将旗下小象生鲜改为美团买菜前置仓，前后开设了北上广深四个一线城市和武汉、佛山、廊坊、东莞四个试验城市。此后，东莞和武汉因业绩不理想被关闭，被社区团购业务 “美团优选” 替代。

在美团买菜上线后，美团创始人王兴和当时的业务负责人陈亮，在很长一段时间内都没有想好如何做买菜这个业务。王兴曾两次与梁昌霖见面交流经验和思路。后来，美团买菜选择了与叮咚不同的道路，谨慎扩张、重点只做一线城市，对上游供应链未做太多投入，更倾向于与大牌和优质批发商长期合作供货。

去年开始，美团买菜开始探索小仓改大仓，把 300 平的前置仓升级到 800 平，商品 SKU 的数量上从 1500 个提升到 4000 个，提高食品、日化标品的数量，希望让消费者买得更多，拉高客单价，降低履约成本。

2021 年，美团瞄准了疫情对于用户消费习惯的改造，将前置仓数量从 200 个增至超过 400 个。今年初，买菜业务的首要目标转为盈利，一部分 UE 不及预期的仓作关闭调整。同时，买菜业务也在加快和优选、快驴以及其他资源互用以降低成本。

最常被外界视作叮咚买菜直接竞争对手的每日优鲜，最早于 2015 年入局推进前置仓模式，五年拿到了腾讯投资等多家机构超过 100 亿元的投资，亏损超过 76 亿元。

经营数据上，每日优鲜前置仓为 625 个，是叮咚买菜的一半，其去年前三季度的 GMV 为 55.4 亿元，亏损 30.1 亿元，同期叮咚买菜为 146.4 亿元， 亏损 53.1 亿元。

每日优鲜在经营前置仓的同时，也尝试了无人货架、便利购、冷链输出多种业务模式之后又转入 B 端市场尝试 SAAS 服务零售云和菜市场业务。去年七月上市后，CEO 徐正曾对我们说，前置仓业务只能支撑起百亿市值，而每日优鲜未来希望通过 “零售云 + 智慧菜场” 业务成为一家千亿美元的公司。

眼下，每日优鲜比叮咚买菜面临更严峻的现金压力。去年三季度，每日优鲜持有的现金及现金等价为 21.72 亿元，流动负债超过 32.23 亿元。如果短期内拿不到新的融资，每日优鲜可能遭遇生死危机。

最近颇受行业关注的创业公司朴朴超市，成立于 2016 年，目前开设超过 300 个前置仓。相比其他前置仓追求快速扩张，朴朴强调在二线城市做大，追求一个区域饱和后再进新城市，避免与叮咚、盒马等直接竞争，做到少补贴，避免价格战。

朴朴的选品策略和经营模式与竞争对手不同，强调比行业 300 - 400 平米高一倍的大仓模式，提供约 6000 - 8000 个 SKU ，提供生鲜和酒水、食品、百货、电器等商品，目前客单价与叮咚接近，在 60 元左右。

一位投资人将朴朴的模式理解为线上的沃尔玛，或美团买菜 + 闪购的结合。朴朴通过压缩生鲜比例，出售更多百货以控制货损，其百货占 SKU 总量近一半，承担的亏损压力较小。

前置仓模式之后，下一个被寄予厚望的模式是社区团购，一度被行业认为是未来十年最重要的商业模式。但在过去一年中，这个模式迎来了比前置仓更加严格的监管和更快的洗牌。

美团优选、多多买菜、阿里的淘菜菜三家大公司业务都付出了百亿元级的亏损，橙心优选、京喜拼拼已经逐渐退出战场，创业公司只剩下兴盛优选，大家在烧钱刹车后，都需要进入精细化运营的阶段，这不是互联网公司的强项。

无论是前置仓还是社区团购模式的公司，它们首先要做的事情都一样，证明自己是能够盈利的公司，能够活下去。

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