哈喽小伙伴们 ，今天给大家科普一个小知识。在日常生活中我们或多或少的都会接触到阿里hrg是什么级别(阿里巴巴的岗位设置) 方面的一些说法，有的小伙伴还不是很了解，今天就给大家详细的介绍一下关于阿里hrg是什么级别(阿里巴巴的岗位设置) 的相关内容。

在性侵风波中，阿里HR再次被诟病。HRG不仅没有解决问题，还反过来警告了被侵犯的女员工。赵东弘文也在工作中犯了错误，导致了这么大的事故。就连《人民日报》和中央纪委都发出了批评的声音。其中“一条鲸鱼杀死一切”和“当心资本”这两个词并不算太重。更汹涌的是舆论。 *** 上的吐槽汇聚成一股巨浪，将阿里冲刷得体无完肤。一代互联网巨头推倒了平台，阿里引以为傲的价值观、管理体系，甚至马云的个人形象都崩塌了。阿里人可能很难再抬头了。

阿里的问题有多严重？

逍遥子批评整个HR团队“道歉”，业务组HRG徐坤辞职；阿里巴巴集团首席人力资源官童受到记过处分。逍遥子进一步定义为:“HR文化体系和能力建设存在重大问题”。

(资料图)

其实罗马不是一天建成的，阿里HR的问题也不是今天才出现的。多年来，阿里HR的口碑一直很差。网上有很多关于阿里HR的帖子，内部员工也经常爆料。大部分都说阿里HR是东厂太监。如果你对此一无所知，你就知道如何主宰。HR招的人都是和他们口味一样的人才。慢慢的，阿里内部的PUA和内卷化越来越严重，形成了逆向淘汰。有技术有点脾气的受不了这种氛围就走了，剩下的都是阿里味的对合高手，名气都传到美国了。

为什么HR问题这么严重？

阿里的口碑之所以这么差，源头就是马云，再加上彭蕾等强势CPO的帮助，形成了今天尾巴大到掉不下去的趋势。马云不太懂技术，也强调价值观。所以他很依赖HR，期望他们当好政委，会照顾人。所以HR鸡毛是方向，彭蕾强势。他们想闻闻，扯扯头发，看看你是不是符合阿里的价值观。但是，味道是主观的，HR说什么就是什么。结果他们掌握了员工的生杀大权，获得了高位，但这是道德错配，会有灾难。今天阿里的很多乱象都是因为这个。

阿里的HR在事业部叫HRG(HR通才，多面手)，内部叫“政委”。最早是从阿里中公铁军时代开始设置的，模仿的是部队政委，职能类似于部队政委。所有重大的经营决策和用人决策，都需要企业领导和政委商量。比如用人的时候，绝对不能触犯公司价值观的红线，比如揪头发，照镜子，摸温度，闻气味。这些都在HRG手里。如果她答应了，那就不行。原来的政委，都是从业务转来的，他们懂一些业务，能和业务老板聊得来。这个阶段应该是政委制度更好的阶段。他们懂业务，懂员工，没有架子，天天和大家在一起。平时都是大哥哥大姐姐。

后来阿里做大了。最早的政委，得到提拔的，走了，走了，空越来越健康，加上彭蕾等CPO的强势，政委的权限越来越大。这个阶段很多政委开始对业务指手画脚，但并不了解具体业务。大家开始反感这个部门。当然也有前员工的谈话记录造假，各种求职者莫名其妙被处理的情况，导致了无数的内外投诉。在网上，HR开始骂自己是东厂太监，名声一落千丈。

后来HR又进一步负责文化传承，有张口闭口价值观，有阿里味。就像张勇说的，他关心人们，但他不够，更理性，更少情感，缺乏同理心！今天，阿里HR迅雷看似理所当然。为什么HR在这件事上一拖再拖，打压受害者？因为这个东西一旦爆发，推广、股票、期权，一旦连带责任，就会造成巨大的损失。这样的部门不改革，恐怕阿里就毁在这个部门了！

阿里人力资源问题的根源分析

总结前述问题，阿里HR乱象最根本的原因是道德不到位，体现在:

定位过高、权力过大：HRG快和业务老大并列了，掌握了很多不应有的权力，又没有能力掌握好。HR何德何能，敢称政委，和司令并列？HR什么时候，都应该是一个职能和参谋角色，为业务服务，而不是指手画脚。能力配不上野心：HRG什么时候，都不可能比业务老大更懂业务，但是由于官僚体 *** 怪，导致很多HRG膨胀越界（这点中纪委也指出了），她敢于对业务指手画脚，而不是老老实实把本职工作做好，比如对人的关怀和，多点同理心，多点感同身受。这些年来，阿里HR们不好好干本职工作，专业上稀松平常，却总想着弄权，因为这种畸形的权力分配，导致了她们的膨胀，试想，你都这么有权了，你还会专业上精进吗？缺乏制衡。HRG顾名思义，就是HR全包了，所有HR工作都归她，一旦她犯错，这条路就堵住了，受害女员工的路就堵死了，导致矛盾越来越大，终于爆发。正常的情况下，应该有两个及以上的渠道，让员工的投诉可以往上传，不至堵塞。自由裁量度过大。像价值观、味道之类的评价，确实主观性太强，一个人有一个人的标准，很容易把握不当，出现失误，一旦失误，就容易惹出很多是非，因此要非常慎重。

定位问题之后，我们先来看看其他公司的HR，看看能不能给阿里HR体友友资源网一些参考:

来自华为和其他国内公司的参考:

华为的HR体系分为三个部分:华为大学，HR总干部部，人力资源部的职责，主要集中在三件事:一是基于公司的业务发展战略，制定人力资源管理政策，保证公司人力资源政策的统一性；企业文化导向的一致性。第二，人力资源系统的制定、实施和评估；第三，人力资源管理组织体系和公共平台建设。而一般干部部门的职责主要集中在两点:一是管理责任。包括公司人力资源政策在部门的执行和落地；组织文化和组织氛围的建设；实施和完善人力资源管理系统。第二，商业责任。包括面向企业的人力资源建设和管理；协助部门领导培训、评估和推荐干部。

华为主要负责干部培训，但也有干部评价权。另外，华为的党委/道德合规委员会对人才进行纪律检查，有否决权。华为的人才管理实现了三权分立。

此外，华为对价值友好型资源的 *** 观管理得非常好，但奇怪的是，任其实并不知道华为有什么价值观，只有一个“以客户为中心”。那些值不是他写的，是下面的人编的。其次，任不搞价值评估云，每天每月都要对员工进行评估。而是通过榜样引导、制度规范、鼓励引导等方式滋养事物，默默强化价值观。最重要的是任懂得不高调，把自己当本地人，通过自我批评和罚款把自己的脸弄脏，以身作则践行文化。

小米还学习了华为的HR架构，在HR部门之外成立了组织部门，负责中高层人员的管理和组织架构。

苹果、谷歌等国际大公司的借鉴；

这些大公司虽然没有拆分HR，但无一例外，HR地位都没有达到政委级别，都是职能部门的定位。谷歌的人力资源管理强调创新和员工友好，其人力资源是熟练的。它经常利用大数据来分析人力资源管理的有效性，比如什么样的面试问题更有效，什么样的员工在谷歌更容易成功等等。不像阿里HR整天玩政治，不求专业进步。让Google优优资源网的每一个员工都有足够空的时间发挥自己的才能，有20%的时间做自己的事，尽力发挥自己的价值，对员工是极其友好的。谷歌采用了OKR，保持了非常高的组织透明度。谷歌人力资源战略的重点是给予员工更大的关怀和帮助，让他们尽职尽责。不像阿里整天强调价值观和企业文化，自然形成了人人向往的企业文化。

在价值观/企业文化管理方面，没有哪家国际大厂像阿里一样整天谈价值观，不每天考核员工的价值观。他们也对员工进行综合评估/人才盘点，但多采用素质/潜力维度，不像阿里的价值维度，将员工分为狗、野狗、兔子等类型。

国内外价值观和企业文化的管理借鉴

《永远在基金会》的作者柯林斯说:不要编造价值观。如果你没有，坚持说你有，你迟早会面对。你要老老实实的先看看自己的价值观，然后把最重要的拿出来作为企业的价值观。价值观是通过关键的行为来检验的，而不是普通的行为，比如顾客至上，但是如果你为了利益做出了选择，你就暴露了。

网飞的价值观管理得很好。它坚持:“不要惹那些没用的。你赶走谁，留住谁，给谁钱，扣谁钱，都是公司的价值观。”

阿里应该如何改革？

总结起来，阿里HR可以采取以下四种改革策略:

分拆HR体系：分成HR（立法） 组织部（执法）两套体系，相互牵制和平衡，避免HR权力过大发生异化。HR负责定规则，制订更佳实践和政策，注重专业，是参谋机构；组织部负责执行政策，实施具体的管理，是权力机构。HRG回归HRBP的定位，废除政委这个头衔，降级为业务班子团队的普通成员，和财务、运营等并列。目前，阿里已有组织部（主要是M5/P10以上人员组成的核心权力机构，不是通常理解的组织部），可以考虑改名。废除价值观考核：实在是弊大于利，早期也许很有价值，但现在已经成为阻碍，因此废弃。价值观考核的主观性太强，尺度特别不容易掌握，很容易惹争议。注意，是废除价值观考核，而不是废除价值观。价值观可以保留，但只是用来作为一种正面导向，用来引导激励员工，比如你可以据此评选优秀员工、树立榜样、提炼案例等，但不再做负面考核。由此废除HR政委们的揪头发、闻味道等LOW爆的行为。强化监察线：蒋芳的执法体系应该上下贯通，提供员工投诉通道，并且强化对人才的监察考核权，干部的人品等用底线管理，比如高压线/红线等。这个底线应该比价值观更低一些，也更客观可衡量一些，一旦违反，就坚决开除。借鉴国际先进实践，重构HR组织和重要管理体系。阿里喜欢自己发明一些管理体系，说得好听叫有想法，不好听叫野路子，带有浓厚的草莽气息，这些体系很多是自己拍脑袋，没有经过检验，不像华为在西方几百年先进经验的基础上打造的管理体系，因此问题百出。建议阿里对自家发明的体系都清理一下，借鉴国际先进实践进行重构，并杜绝后续再重复发明轮子。

以上，给阿里。如果有道理，那就试试。

关键词： 阿里巴巴